1. El concepto de problema y su análisis
¿Tienes problemas? Es normal, todos los tenemos. Son intrínsecos a la vida de las personas e intrínsecos a la vida de las organizaciones.
Un problema será aquella circunstancia no deseable, lesiva frente a nuestros intereses o frente oble, si no se puede solucionar, no es un problema y, también, tenemos que considerar que los problemas son oportunidades de aprendizaje y de mejora de las personas y de las organizaciones.
¿Cuáles son los problemas más habituales con los problemas? Pues la ignorancia de que se están produciendo, la falta de análisis de las causas que lo producen y no acotar adecuadamente los límites para que esa circunstancia sea manejable a través de un plan de acción.
Podemos definir dos categorías. Los simples, es decir, una causa produce un efecto, a mayor intensidad de la causa, mayor intensidad del efecto; y aquellos complejos, en los que varias causas, generan uno o varios efectos. Los problemas complejos son difíciles de identificar y, en ocasiones, los efectos mismos retroalimentan a las causas.
Las mejores aptitudes para resolver los problemas se centran en la posición activa, en la proactividad. En la proactividad, que no significa que te gusten los problemas, sino que estás dispuesto a resolverlos, frente a una actitud negativa en la cual te dejas llevar por esos problemas o intentas ignorarlos.
Quiero introducir el concepto de riesgo. Riesgo será un problema en estado larvario, y la definición de riesgo, dice que es un evento incierto que de producirse tiene un impacto positivo o negativo en nuestra persona o nuestros en intereses o en nuestra organización. Las características principales de los riesgos son: que son inciertos, que hay una probabilidad de que se produzcan, que de producirse tienen un impacto que se puede cuantificar sobre nuestros intereses o nuestros objetivos y que pueden ser repetidos, es decir, que pueden tener una frecuencia en la aparición.
Para la gestión de esos riesgos, lo que se hace habitualmente, es una identificación previa, un análisis cualitativo, es decir, analizar la probabilidad y el impacto que generará y, luego, un análisis cuantitativo, lo cual significa, ponderar numéricamente el impacto de ese riesgo. La gestión de esos riesgos se hace mediante un plan de acción y quiero comentarlas los tres tipos más habituales de resolución de problemas. El estilo práctico, que es pragmático y frente a un problema, sin sentimentalismo: resuelve directamente el problema. Imagina el caso del nudo gordiano, cuando lo resolvió Alejandro Magno cortándolo con la espada. Hay otra modalidad, otro estilo, que es creativo, en el cual acudes al pensamiento, a la imaginación, al pensamiento lateral, a la resolución buscando soluciones nuevas y a la creatividad, como hemos dicho.
Y, por otra parte, hay un método analítico, que es un método lógico, que se basa en la elaboración de preguntas y la búsqueda de las mejores respuestas, que sigue unos pasos, unos pasos básicos, que son: identificar el problema, analizar las causas, buscar las mejores soluciones, planificar la implementación de esas soluciones, implementar las soluciones y evaluar los resultados. Este es el método que vamos a analizar posteriormente.
Y luego, antes de finalizar, quiero comentarles que, lo importante es corregir los efectos cuando se ha detectado un problema, prevenir que vuelva a ocurrir, analizar las causas y no focalizar en las personas, no buscar culpables, buscar las causas y solucionarlas.
Resumen
Un problema es toda aquella circunstancia no deseable y lesiva frente a nuestros intereses u objetivos. Si no se puede solucionar, no es un problema. Hay dos categorías de problemas: simples y complejos. El riesgo es un problema en estado larvario y para reducirlo se realizan análisis cuantitativos y cualitativos. Los tres estilos más habituales de resolución de problemas son:
El estilo práctico: es pragmático, sin sentimentalismos y aborda directamente el problema.
El estilo creativo: se recurre al pensamiento lateral, a la imaginación y a la creatividad para buscar soluciones nuevas.
El estilo analítico: basado en la elaboración de preguntas y en la búsqueda de las mejores respuestas.
2. Método analítico para la resolución de problemas. Identificación del problema
Vamos a estudiar el método analítico para resolver problemas y os quiero presentar el método 8D, 8 disciplinas para la resolución de problemas, que tuvo su origen en la industria de armamentos, durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos, como un sistema para evitar las reclamaciones o las disconformidades. Posteriormente, la empresa Ford, de fabricación de automóviles, tomó este método y lo convirtió durante los años 60-70, en el estándar del sector automovilístico. Posteriormente, durante los años 90 se readaptó y ahora, se denomina el método Global 8 disciplinas para resolución de problemas.
Es un método complejo, es un método que se utiliza para resolver problemas en sectores industriales. Por lo tanto, para problemas simples no es el método más adecuado, pero sí que es útil conocer cómo se va realizando, para que ustedes podan adaptarlo eliminando aquello que no sea necesario.
Para conocer este método vamos a dividir su análisis en tres partes: la identificación de los problemas, análisis de las causas y la implementación de las soluciones.
En primer lugar, con carácter previo, lo que hay que hacer es documentar los síntomas que vamos detectando y además tomar acciones de contención urgente. Un síntoma es una señal que te sirve para darte cuenta que está habiendo un problema. La captación de estas señales se puede hacer mediante la insatisfacción de los clientes (por demoras en las entregas, por falta de calidad, por precios altos) o bien por un mal clima en la organización, o bien por errores humanos o de procedimiento. Las herramientas para hacer esta detección pueden ser tormentas de ideas, pueden ser memorias de actuación o pueden ser registros de reclamaciones, por ejemplo.
Detectadas esas señales, lo que vamos a hacer es contener los efectos de ese problema, esa contención urgente, medidas que paren esos efectos. Luego vamos a formar un equipo, que tiene que estar compuesto por expertos que van a analizar el problema. Liderados por una persona, un responsable, al que se le habrán dado recursos, un tiempo y que se dotará a ese equipo de un procedimiento para analizar ese problema. La utilidad de la formación de equipos multidisciplinares para la resolución de problemas está clara en los casos en que sean problemas complejos, en los casos en los que haya procedimientos diversos que se ven afectados por ese problema, en el caso de que se haya intentado previamente la resolución de esas circunstancias de forma individual y no se haya podido llegar a ella.
Posteriormente, lo que se realizará será una definición íntegra del problema. Mediante una descripción completa y cuantificada de esas circunstancias que afectan al procedimiento que analizamos. La toma de datos para esa descripción la vamos a hacer en contacto con los interesados directos: aquellas personas implicadas en los procedimientos y utilizaremos cuadros de datos, la herramienta de las 5W y 2H y otras herramientas que pueden ser útiles.
Y, por último, implementaremos y verificaremos una acción de contención provisional. Antes habíamos visto que era una acción de urgencia, ahora vamos a establecer unas medidas que van a ser útiles para paliar los efectos y vamos a documentar esas medidas para que, posteriormente, cuando se adapte la medida correctiva definitiva, podamos removerlas, podamos eliminarlas. Mientras tanto el equipo seguirá trabajando en la búsqueda de soluciones definitivas.
Resumen
Según el modelo de resolución de problemas 8D la primera de las fases es la de identificar el problema. En la fase de contención se creará un equipo de expertos multidisciplinar que analizará el problema y será liderado por un responsable al que se le facilitarán los recursos y procedimientos para ello. Al ser medidas de contención se fijará un tiempo para definirlas y llevarlas a cabo.
3. Análisis de las causas de los problemas. El método de los 5 porqués y el diagrama de causa–efecto
Ahora vamos a entrar en el análisis de las causas de los problemas y vamos a ver el método de los cinco porqués y el diagrama de causa-efecto.
El punto 4 del método global de las ocho disciplinas para la resolución de problemas: es la identificación y verificación de la causa raíz. En los pasos anteriores, hemos hecho la descripción del problema, hemos recogido los síntomas, pero, ahora, lo que tenemos que hacer es aislar la causa raíz y, para eso, existe un proceso que consiste en identificar, mediante la elaboración de listados de causas potenciales, las distintas causas que pueden originar ese problema. Sobre todo intentaremos estar en conexión con los interesados clave (las personas que nos pueden informar). Haremos esos listados y luego pasaremos a la selección de las causas potenciales analizando todas esas causas adecuadamente, evaluándolas y elaborando las listas correspondientes.
Después habremos aislado, probablemente, la causa raíz, que es aquella causa que es origen del problema. De las causas raíz pueden derivar otras causas que son las que producen los efectos. Esas son las causas de primer nivel.
Posteriormente, emitiremos un listado de soluciones posibles, que serán aquellas medidas correctivas que atacarán, directamente, a la causa raíz.
Para ver el potencial de estas medidas correctivas, tenemos que hacer una evaluación previa, analizando los resultados que esperamos con esas acciones correctivas, las restricciones de tiempo, económicas y de alcance a las que están sometidas, analizando los riesgos que se pueden derivar de esas medidas y estableciendo un sistema de medición para controlar que los efectos son adecuados.
El método de los cinco porqués es una técnica sistemática que nos sirve para aislar la causa raíz. Básicamente, lo que tenemos que hacer es identificar el problema y someterlo a las preguntas: ¿por qué se produce?, ¿por qué ocurre esto? Y cuando no obtengamos más respuestas habremos llegado, a eso que denominamos, la causa raíz.
Hay otro método visual que es el diagrama de causa-efecto o de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, que es una herramienta que sirve para que el equipo vea de una forma clara cuáles son las relaciones entre las causas y los problemas. Existen páginas web, que os las vamos a mostrar, donde pueden utilizar plantillas de diagramas de Ishikawa. Básicamente es un diagrama muy sencillo: en el recuadro de la derecha situamos el problema, en la línea horizontal central representa el procedimiento y en los extremos de las espinas, en los recuadros de esos extremos, incluimos los factores. Los factores pueden ser mano de obra, método, materia prima, máquina, medición, mantenimiento, etcétera. Pero estos factores que están muy centrados en la producción industrial podemos sustituirlos por otros que se adecuen al contexto en el que estamos.
4. Implementación de acciones para resolver problemas
Ahora vamos a analizar la implementación de las acciones para resolver los problemas.
En el apartado anterior, habíamos escogido una solución factible que el método nos recomienda que experimentemos. Además, en ese apartado anterior, analizábamos y aislábamos la causa raíz. Pero también nos exige el método que seamos capaces de identificar por qué se produjo el fallo en el sistema de control, por qué no fue capaz de dar la voz de alarma antes de que el problema produjera efectos.
En el paso cinco, dentro de este método, consiste en determinar y verificar acciones de corrección permanente. Las soluciones definitivas luchan o van, se dirigen, contra la causa raíz, pero tenemos que ver que sean eficaces. Para ello tendremos que establecer sistemas de medición y seguimiento y, además, que sirvan para evitar los efectos secundarios. También en este punto, estableceremos acciones preventivas, analizando cómo estas medidas correctivas afectan a otros procesos, cómo impactan los riesgos que se puedan derivar de ellos y anticiparemos fallos para prevenirlos.
En el paso sexto implementaremos y verificaremos las acciones correctivas permanente. En este caso, la implementación se realiza a través de un plan de acción en el que se establecerán una serie de objetivos, se asignarán unos recursos económicos en materiales, se establecerá un presupuesto, se establecerán unos plazos y, además, una cosa muy importante, que se establecerá quién es el responsable para ejecutar este plan de acción. Este plan de acción también tiene que tener su sistema de monitorización permanente para evitar la recurrencia de los problemas, que es el paso siguiente.
Para evitar esa recurrencia, lo que modificaremos serán los procedimientos donde se han producido los problemas, modificaremos las especificaciones que han generado esa situación o modificaremos los procedimientos de formación. También revisaremos intensamente los procedimientos donde se generaron esos problemas.
Y como último paso, el paso número ocho, es reconocer los esfuerzos del equipo. Este es el paso de cierre que, lo que pretende es auditar los resultados, controlar la eficacia de este sistema de resolución de problemas que hemos puesto en marcha, revisar todo el proceso analizando los errores, las buenas prácticas, obteniendo lecciones aprendidas que se pueden documentar y conservar y, por último, lo que recomienda el sistema es reconocer al equipo por su contribución a la mejora continua de la organización.
Resumen
La implementación de un plan de acción es primordial para adoptar una solución definitiva a un problema. Debemos asignar a un responsable que monitorice dicha implantación, que consistirá en la revisión y modificación de los procedimientos que generaron el problema, detallando las especificaciones que nos llevaron a la solución.